粤公网安备44200102445560号正面评论：战略聚焦与模式创新，盒马在调整中重获增长动能
盒马关闭X会员店的决策，表面是“撤退”，实则是一场基于市场规律与自身能力的战略再校准。从结果看，这一调整不仅帮助盒马实现了盈利目标，更让其在即时零售的新战场中找到了更契合中国消费需求的增长路径。
首先，战略聚焦是盒马扭亏为盈的关键。此前盒马同时运营12种业态，资源分散导致效率低下，会员店的“战略摇摆”（既想复制山姆的高端路线，又尝试低价策略）更加剧了成本与体验的失衡。例如，北京建国路店因高租金（15元/㎡）与低客单价（仅600元）矛盾，开业7个月即关停。而关闭会员店后，盒马将资源集中于盒马鲜生和盒马NB两大核心业务，2025财年GMV达750亿元并首次实现全年盈利，证明“做减法”比“铺摊子”更能释放企业活力。
其次，调整后的业务更贴合中国消费市场的真实需求。会员店的大包装商品与中国“小型化家庭”（平均家庭户规模2.62人）、“即时性消费”（30分钟达需求激增）的习惯错配，而盒马鲜生的30分钟配送网络（覆盖50城，线上交易占比超60%）和盒马NB的社区硬折扣模式（1000-1200个SKU，客单价35-50元），恰好满足了“小份量、近场即时”的核心诉求。例如，盒马NB通过直接对接源头供应商（如昆山糖盒工厂实现“生产-配送江浙沪24小时达”），将自有品牌商品成本降低50%，支撑“天天低价”承诺，成为社区渗透的理想载体。
再者，阿里生态的协同效应为盒马注入新动能。8月4日盒马正式接入淘宝88VIP体系（5000万高价值会员），用户可免费领取90天盒马会员权益，这直接为盒马导入了高粘性流量池。未来，阿里计划打通饿了么、飞猪等资源的全新大会员体系，将进一步强化盒马在“购物+外卖+出行”场景中的渗透力。相比之下，此前会员店依赖独立获客，成本高且用户增长受限，生态协同显然更具效率。
最后，盒马NB的硬折扣模式展现了下沉市场的潜力。该业态仅用1000平方米（为会员店的1/20）的轻量化门店，通过精简SKU和高效供应链，在上海已布局143家门店，成为开拓三四线城市的“利器”。这种模式不仅符合当前“质价比优先”的消费趋势，更通过区域化供应链（如昆山工厂辐射江浙沪）降低了物流成本，为盒马在下沉市场与美团“快乐猴”、京东七鲜的竞争中赢得了先手。
反面评论：会员店退场的隐忧与未竟的“本土化试验”
尽管关闭会员店是盒马的理性选择，但其背后的隐忧也不容忽视。这场“本土化会员店试验”的失败，暴露了零售创新中的多重挑战，也为行业留下了值得反思的课题。
首先，品牌形象与用户信任面临考验。盒马曾以“中国人自己的会员店”为口号高调入场，对标Costco和山姆，甚至提出“3年开100家”的目标。如今全面关店，难免被外界解读为“战略失败”，可能影响用户对其长期规划的信心。例如，部分付费会员（超300万）因“会员店关闭”而流失，或因88VIP免费权益（90天）产生“会员价值被稀释”的负面感知，这对盒马的品牌溢价能力是一次冲击。
其次，前期投入的沉没成本难以回收。从2020年首店落地到2025年全面关闭，盒马在会员店的选址（如北京CBD高租金门店）、供应链（自有品牌“盒马MAX”）、会员体系建设等方面投入巨大。以北京建国路店为例，高租金压力下仅7个月即关停，前期装修、设备、人力成本几乎无法挽回。这些沉没成本虽未直接影响当前盈利，但长期看仍是资源的浪费。
再者，错失与国际品牌竞争的窗口期。山姆、Costco在中国市场持续扩张（山姆会员超400万，2025年计划新开20家店），其“高复购自有品牌+全球直采”的模式已验证了在中国的可行性。盒马退出会员店赛道，意味着放弃了在高端会员零售领域的布局机会。未来若想重返，需重新投入供应链建设（如山姆Member’s Mark占比超30%，盒马5年仅实现部分自有品牌）和用户教育，成本与难度将显著增加。
最后，“战略摇摆”暴露了创新中的决策短板。盒马会员店的失败，并非完全因市场错配，更源于内部定位不清——既想复制山姆的高端路线，又试图用“移山价”打低价战，导致商品同质化（“盒马MAX”与普通门店同款不同价）、用户体验混乱。这种“既要又要”的策略，反映出创新业务在早期缺乏清晰的核心定位，最终陷入“高不成低不就”的困境。
给创业者的建议：从盒马调整看创业战略的“舍”与“得”
盒马的“关店-聚焦”之路，为创业者提供了多维度的启示。在不确定性加剧的商业环境中，如何平衡“创新试验”与“战略定力”，如何在“市场需求”与“自身能力”间找到平衡点，是每个创业者需要思考的课题。
战略聚焦比盲目扩张更重要：盒马的经验表明，多业态并行易导致资源分散，创业者需定期评估业务表现，及时舍弃低效赛道。关键是要明确“核心能力”——盒马的核心是生鲜供应链与即时配送，因此聚焦鲜生店和NB店；创业者需同理，集中资源强化自身不可替代的优势（如技术、渠道或用户洞察），而非追逐“热门赛道”。
精准匹配需求比“复制模式”更关键：会员店的失败，本质是“美国模式”与中国消费习惯的错配（大包装vs小家庭、囤货vs即时购）。创业者需深入调研目标用户，避免“照搬成功案例”，注重本土化创新。例如，盒马NB通过“社区硬折扣+24小时达供应链”贴合下沉市场需求，这种“需求导向”的模式设计值得借鉴。
供应链能力是长期竞争力的核心：盒马通过昆山糖盒工厂实现自有品牌成本降低50%，支撑了NB店的“天天低价”；山姆的全球直采体系（30年沉淀）则是其会员复购的关键。创业者需重视供应链建设，通过源头直采、区域仓储、数字化管理等方式提升效率，形成“成本-品质”的差异化壁垒。
生态协同提升抗风险能力：盒马接入88VIP获得5000万高价值用户，本质是借助阿里生态的流量与场景优势降低获客成本。创业者可积极融入平台生态（如电商、本地生活平台）或行业联盟，通过资源共享（如配送、会员权益）增强抗竞争能力，避免“单兵作战”的高成本风险。
保持战略灵活性，警惕“路径依赖”：盒马因管理层变动（严筱磊接任）从“增长优先”转向“盈利优先”，并快速调整业务，体现了组织的敏捷性。创业者需定期复盘战略，根据市场变化（如消费趋势、竞争格局）、财务状况（如现金流、盈利模型）及时调整方向，避免因“前期投入”或“成功经验”陷入“路径依赖”。
结语：盒马关闭会员店，不是“创新的失败”，而是“回归零售本质”的开始。在即时零售与社区消费主导的新战场，盒马通过“聚焦+协同+本土化”重新找到了增长逻辑。对创业者而言，这启示我们：商业的成功，往往始于“舍”——舍弃不符合自身能力的赛道；成于“得”——得于对市场需求的精准把握与核心能力的持续深耕。
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