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正面评论：十年试错沉淀的“生存智慧”，为茶饮创业提供可复制的转型样本
在新茶饮行业“一年火一批，三年换一轮”的残酷竞争中，伍蒙蒙十年四次创业最终翻盘的故事，不仅是个人的成功，更折射出一套值得行业借鉴的“生存方法论”。她的转型实践，在趋势洞察、产品设计、场景构建与盈利逻辑四个维度展现了创业者的清醒与韧性，为同质化严重的茶饮赛道提供了破局新思路。
一、精准捕捉品类生命周期，用“趋势预判”替代“跟风追热”
伍蒙蒙的转型核心逻辑，是对“品类生命周期”的深刻理解。从早期氮气水果茶、空间体验店到新中式鲜奶茶，她每一步都踩在行业风口，但又能在品类进入“疲劳期”时及时转向——这与多数创业者“追着头部品牌抄产品”的短视行为形成鲜明对比。当2024年鲜奶茶赛道因头部品牌集体入局陷入“价格战+流量内卷”时，她通过市场调研发现：用户健康需求已从“去糖去粉”进阶到“更纯粹的茶”，而抹茶作为“茶本味”的典型代表，既符合健康趋势，又存在认知空白（如用户误以为抹茶是添加剂），正是品类崛起的窗口期。这种“预判趋势而非追赶趋势”的能力，本质是对用户需求演变的深度观察——新茶饮十年，用户从“喝甜饮”到“喝鲜果”再到“喝纯茶”的升级路径，被她精准提炼为“离茶更近”的核心逻辑，为转型提供了底层支撑。
二、梯度产品+场景教育，破解“小众品类大众化”难题
抹茶作为相对小众的品类，常因“认知门槛高”和“口味接受度低”陷入“叫好不叫座”的困境。伍蒙蒙的破局策略堪称“用户思维教科书”：一方面用20元左右的基础款（如“只此青绿”）降低尝试门槛，吸引大众用户；另一方面通过300平旗舰店的手打抹茶吧台，提供“观察-体验-交流”的深度场景，解决“抹茶是茶吗？”“手打和机器冲调有何区别？”等认知痛点；同时搭配抹茶甜品、零售抹茶粉延伸消费场景，形成“高频饮品-中频甜品-低频零售”的消费梯度。这种“不强迫用户一步到位”的渐进式教育，既保持了品牌专业度（如强调高等级抹茶的风味差异），又避免了小众品类的“曲高和寡”。更值得关注的是，她并未因主打抹茶而放弃其他品类——保留果茶、可可等产品，本质是用“社交属性”留住群体消费场景（如企业团订），通过“不纯粹”的产品线带动抹茶的连带销售，这种“用户需求优先于品类纯粹”的设计，展现了对消费场景的精准把控。
三、从“跑马圈地”到“单店盈利”，回归商业本质的清醒认知
在行业普遍追求“小店模型+快速扩张”的背景下，伍蒙蒙选择“直营为主+严控加盟”，并提出“让每一家店都赚钱”的目标，堪称对新茶饮行业“虚火”的一次拨乱反正。过去十年，茶饮行业因低门槛吸引大量创业者，许多品牌为快速扩张采用“轻资产加盟”模式，导致品控失序、单店盈利困难，最终陷入“开店-关店-再开店”的恶性循环。而伍蒙蒙的策略是：杭州市场全部直营，未来加盟比例严格控制，通过直营打磨“可复制的系统能力”（如供应链管理、门店运营），确保单店盈利后再考虑扩张。这种“先活下来，再谈规模”的逻辑，本质是回归商业本质——只有单店模型跑通，品牌才有持续造血能力；只有控制扩张节奏，才能避免因管理失控导致的品牌透支。她的实践证明：在行业红利消退、竞争进入“精细化运营”阶段时，“慢”反而可能是“快”的基础。
反面评论：转型背后的潜在风险与行业局限性
伍蒙蒙的成功固然值得肯定，但其转型路径也存在特定背景下的局限性，部分策略的潜在风险需创业者警惕。
一、大店模式的“高投入-慢回报”压力
300平旗舰店投入300万的重资产模式，虽能强化场景体验和品类教育，但也意味着更高的固定成本（租金、人力、装修折旧）和更长的回报周期。以杭州老城区为例，300平门店的月租金可能超过10万元（核心商圈甚至更高），加上人力成本（如手打吧台需专业培训的店员），单店月营收需稳定在15万以上才能覆盖基础成本（按餐饮行业常规成本结构计算）。尽管伍蒙蒙的旗舰店日均营收已达1万+（月均30万+），但这种模式在非核心城市或消费力较弱的区域是否可复制？若未来抹茶赛道热度下降，重资产门店的“沉没成本”可能成为负担。此外，大店模式对运营效率要求极高——如何平衡“深度体验”与“快速出杯”（尤其是高峰时段），避免因服务流程复杂导致的用户流失，仍是需要持续优化的课题。
二、抹茶赛道的“竞争窗口期”可能缩短
伍蒙蒙选择抹茶赛道的关键依据是“需求上升+供应链成熟”，但这也意味着赛道门槛正在降低。目前，去茶山、宝藏绿洲等区域品牌已将抹茶打造成大单品，瑞幸、喜茶等头部品牌若跟进（如推出抹茶系列产品），可能凭借品牌势能、供应链成本优势和流量资源快速挤压新品牌空间。此外，抹茶的“健康属性”虽符合趋势，但用户对“纯粹茶”的需求可能进一步细分（如转向原叶茶、冷泡茶等），若伍蒙蒙未能持续迭代产品（如开发季节限定款、结合药食同源概念），可能面临“品类教育完成后，用户转向其他茶类”的风险。
三、直营模式对扩张速度的限制
直营为主的策略虽能保证品控和单店盈利，但也限制了品牌的扩张速度。新茶饮行业的“规模效应”至关重要——只有达到一定门店数量，才能在供应链议价、品牌声量、用户触达等方面建立优势。伍蒙蒙若坚持“先确保每家店赚钱”的逻辑，可能在区域市场（如长三角）形成优势，但全国化扩张的周期将被拉长。此外，严格控制加盟虽能避免“割韭菜”式扩张，但也可能错过部分优质加盟商资源（如熟悉本地市场的合作伙伴），如何在“控制”与“开放”之间找到平衡，是未来需要解决的问题。
四、产品线“不纯粹”对品牌定位的潜在影响
保留果茶、可可等非抹茶品类虽能满足群体消费需求，但可能模糊品牌核心定位。当用户提及“闲吉”时，若第一联想不是“专业抹茶品牌”而是“综合茶饮店”，则前期投入的场景教育（如手打吧台、抹茶零售）的价值可能被稀释。尤其是在抹茶赛道竞争加剧的情况下，品牌需要更清晰的“差异化标签”（如“中国高端抹茶代表”），而过多非核心品类可能削弱这一标签的辨识度。
给创业者的建议：从“伍蒙蒙样本”看茶饮创业的关键生存法则
伍蒙蒙十年试错的经验与教训，为茶饮创业者提供了以下可复用的生存法则：
一、用“品类生命周期”指导战略选择，警惕“跟风式创业”
创业者需建立“品类生命周期”思维：任何品类都有导入期（需求萌芽）、成长期（快速扩张）、成熟期（同质化内卷）、衰退期（需求转移）。在成长期入局可享受红利，但需在成熟期前布局转型；若在成熟期跟风入场，很可能陷入“价格战+流量焦虑”的死局。具体到茶饮行业，当前“鲜奶茶”已进入成熟期，“纯茶”（如抹茶、原叶茶）处于成长期，“果茶”因供应链标准化程度高可能加速进入成熟期，创业者可据此判断赛道机会。
二、用户教育需要“场景+产品”双驱动，避免“自嗨式创新”
小众品类的大众化，需同时解决“认知门槛”和“体验门槛”。伍蒙蒙的实践表明：场景（如大店的手打吧台）是用户教育的“体验入口”，产品（如20元基础款）是降低尝试门槛的“流量入口”，两者缺一不可。创业者若推出创新品类（如草本茶、发酵茶），需设计“基础款引流+进阶款溢价+场景化体验”的组合策略，避免因“产品太专业”或“场景太简陋”导致用户流失。
三、单店盈利是扩张的前提，拒绝“为规模牺牲利润”的陷阱
新茶饮行业已从“跑马圈地”阶段进入“精细化运营”阶段，创业者需将“单店盈利”作为核心指标。在扩张前，需验证以下模型：单店营收能否覆盖租金、人力、原料等成本（建议毛利率保持在60%以上，净利润率15%以上）；供应链能否支撑稳定的产品品质和成本控制；门店运营流程是否高效（如出杯时间、库存周转）。若单店模型未跑通，盲目扩张只会加速死亡。
四、品牌定位需“聚焦+灵活”，避免“纯粹化”与“多元化”的极端
品牌定位需在“聚焦”与“灵活”间找到平衡：聚焦核心品类（如伍蒙蒙的抹茶）建立专业认知，灵活补充关联品类（如果茶、甜品）满足场景需求。需警惕两种极端：一是过度“纯粹化”导致用户群体狭窄（如只卖抹茶失去团订场景）；二是过度“多元化”模糊品牌标签（如同时主打抹茶、果茶、咖啡导致用户认知混乱）。建议通过“7:2:1”的产品结构设计：70%核心品类（强化标签），20%关联品类（满足场景），10%创新品类（保持新鲜感）。
五、谨慎选择扩张模式，直营与加盟的“度”取决于品牌阶段
对于初创品牌，建议前期以直营为主（1-3家店），通过直营打磨产品、运营和供应链；当单店模型跑通且品牌势能建立后（如区域知名度、稳定复购率），可尝试“直营+加盟”的混合模式，但需严格筛选加盟商（如要求有餐饮经验、认同品牌理念），并建立“总部-区域-门店”的强管控体系（如统一培训、定期巡店、数据监控）。避免为快速回笼资金开放“无门槛加盟”，否则可能因品控失控反噬品牌。
伍蒙蒙的故事，本质是“认知升级”驱动“战略转型”的成功案例。她用十年时间验证了一个朴素真理：在红海市场中，创业没有奇迹，只有对趋势的清醒判断、对用户的深度理解，以及对商业本质的坚守。对于茶饮创业者而言，与其盲目追逐风口，不如像伍蒙蒙一样，先想清楚“用户需要什么”“自己能提供什么”“如何持续赚钱”，这或许才是穿越行业周期的终极生存法则。
