创业时评《美团应战反内卷》

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正面评论：即时零售竞争加速行业进化，多方博弈推动服务升级

2025年一季度的财报季，美团、京东、淘天在即时零售领域的“火药味”已从幕后走向台前。这场被王兴称为“必须赢”的战争，虽被外界贴上“内卷”标签，但其背后折射出的行业变革与创新价值，却为中国零售市场注入了新的活力。

首先，美团的稳健基本面为竞争提供了坚实底盘，其“以战养战”的能力值得肯定。财报显示，美团一季度营收865.6亿元，同比增长18.1%；核心本地商业（外卖、酒旅、闪购）经营利润135亿元，同比增长39%；现金及等价物与短期理财合计超1800亿元，现金流环比增加超400亿。这种“盈利+储备”的双重优势，使其在补贴战中具备更强的抗风险能力。更关键的是，美团的成本控制能力持续优化：营业成本增速（13.8%）低于营收增速（18.1%），“三费”（营销、研发、行政）增速均低于营收，甚至在营收环比微降2%的情况下，营销开支与行政费用环比下滑10%左右。这说明美团并非盲目“烧钱”，而是通过精细化运营为长期竞争蓄力。这种“既要规模又要效率”的策略，为行业树立了健康竞争的标杆。

其次，即时零售的“多强争霸”正在打破传统电商的边界，推动供给侧创新与用户体验升级。美团闪购非餐饮品类日单量突破1800万单，3C、家电等京东传统优势品类增长显著；京东以“外卖高频拉低电子产品低频”的策略，一季度活跃用户增速达20%；淘天则试图通过即时零售解决流量焦虑，实现“高频带低频”的生态协同。这种跨平台、跨品类的竞争，本质上是对“即时需求”的深度挖掘——从“30分钟送外卖”到“1小时送手机”，消费者对“即买即得”的期待被彻底激活，而平台为满足这一需求，必须在供应链（本地商家接入）、配送（分钟级履约）、用户分层（年轻群体占比66.6%的“90后”）等环节持续创新。例如，美团通过“本地供给+即时配送”模式，将传统电商的“全国仓配”转化为“本地库存”，大幅缩短了交付时间；京东则依托自身3C供应链优势，将外卖用户转化为电子产品购买者，实现流量复用。这些创新不仅提升了用户体验，更推动了整个零售行业向“即时化”“本地化”转型。

最后，多方竞争客观上加速了基础设施的完善，为行业长期发展奠定基础。即时零售的核心竞争力在于“最后一公里”的履约能力，而美团、京东、淘天的投入正在推动配送网络的覆盖密度与效率提升。美团多年积累的骑手团队与智能调度系统，本就是其外卖业务的护城河，如今这一能力被复用至闪购；京东则依托物流体系优势，将外卖配送与原有快递网络整合；阿里通过饿了么与蜂鸟配送的协同，也在强化即时配送能力。这种“军备竞赛”式的投入，虽然短期成本高企，但长期将形成更高效的本地服务网络，甚至可能外溢至社区团购、生鲜零售等其他领域，带动整个本地生活服务生态的升级。

反面评论：补贴战暗藏“囚徒困境”，过度投入或透支行业长期价值

尽管即时零售的竞争推动了行业创新，但其背后的“内卷”风险同样不容忽视。当美团、京东、淘天均表态“不惜代价赢比赛”时，一场“谁都输不起，谁都停不下”的“鱿鱼游戏”已悄然开启，其潜在负面影响值得警惕。

第一，补贴战的“无限投入”可能导致企业财务承压，甚至动摇基本盘。京东一季度新业务（含外卖）经营亏损从6.7亿扩大至13.3亿，经营利润率从-13.8%降至-23.1%，现金流环比减少96.59亿；阿里饿了么本地生活亏损超预期达23.2亿，且亏损幅度较前几季度扩大。这种“烧钱换增长”的模式，若长期持续，可能导致企业资源被过度消耗。例如，京东原本依赖3C电商的盈利模式，若外卖业务长期亏损且无法反哺主业务，可能削弱其在核心品类的竞争力；阿里若因即时零售投入过大，可能影响其在远场零售（如淘宝、天猫）的变革进程，重蹈“战略摇摆”的覆辙。更关键的是，美团虽现金流充裕，但若补贴战持续时间超预期（王兴已明确表示“无法给出全年财务指引”），其核心本地商业的利润增长也可能被拖累，影响投资者信心。

第二，过度竞争可能导致“价值错配”，企业忽视长期能力建设。当前各方竞争的焦点集中于用户补贴（如低价外卖、满减活动），但补贴带来的用户粘性往往脆弱——用户可能因“哪家便宜用哪家”而频繁切换平台，而非因服务质量或品牌忠诚度留存。这种“补贴依赖症”若持续，企业可能陷入“不补就流失，补多就亏损”的恶性循环。此外，商家端的生态健康也面临威胁：新闻提到，美团一季度在线营销收入增速环比下降，且低于配送和佣金收入增速，这反映出商家因平台竞争加剧而减少广告投放，持“观望态度”。若平台为争夺用户而压低佣金、提高补贴，可能挤压商家利润空间，导致优质商家流失；若平台为弥补亏损而提高佣金，则可能激化与商家的矛盾。这种“平台-用户-商家”三角关系的失衡，可能破坏本地生活服务的生态根基。

第三，“必须赢”的心态可能引发非理性决策，加剧行业内耗。王兴强调“美团是最大参与者，深耕10年最有利”，刘强东“上不封底”的投入决心，蒋凡“增长至上”的战略诉求，本质上都是“输不起”的焦虑驱动。这种焦虑可能导致企业过度关注市场份额，而忽视业务的本质逻辑。例如，京东外卖的核心逻辑是“高频拉低频”，但外卖与3C的用户需求场景差异较大（外卖是日常高频，3C是低频高客单），若用户因补贴使用外卖，却未必转化为3C购买者，这种“流量转化”的假设可能落空；淘天试图通过即时零售解决流量焦虑，但远场零售（如传统电商）与即时零售的用户心智不同（前者是“计划性购物”，后者是“即时性需求”），若二者未能有效协同，可能造成资源浪费。

给创业者的建议：在“内卷”中锚定长期价值，构建差异化护城河

即时零售的“多强争霸”，为创业者提供了一面“竞争镜像”：如何在激烈的市场博弈中生存并突围？结合新闻中的行业动态，以下建议或许能提供参考：

1. 重视财务健康，保持“进可攻、退可守”的现金流储备。美团的高现金储备（超1800亿）与京东、阿里的现金流压力形成鲜明对比，这提示创业者：无论竞争多激烈，都需预留充足的“安全垫”。在扩张阶段，需平衡收入增速与成本控制，避免“为增长不计代价”；在收缩阶段，现金流是抵御风险的核心武器。建议创业者建立“动态现金流管理”机制，根据市场竞争态势调整投入节奏，确保至少6-12个月的“无收入生存能力”。

2. 明确核心优势，构建“不可替代”的护城河。美团的配送网络、京东的3C供应链、阿里的电商生态，本质上都是各自的“护城河”。创业者需思考：自身的核心优势是技术（如智能调度系统）、资源（如本地商家合作），还是用户心智（如“即时配送”的品牌认知）？需将资源集中投入到优势领域，而非盲目跟随补贴战。例如，若擅长本地商家运营，可深耕“小而美”的垂直品类（如生鲜、医药），通过高复购率与用户粘性建立壁垒，避免与巨头在全品类上硬刚。

3. 平衡短期补贴与长期价值，避免“用户薅羊毛”陷阱。补贴是吸引用户的有效手段，但需设计“补贴-留存”的转化路径。例如，通过补贴引导用户完成首次体验后，可通过会员体系（如月度配送费优惠）、精准推荐（基于用户消费数据的个性化服务）提升留存率；同时，需关注用户LTV（生命周期价值）与CAC（获客成本）的比值，若LTV长期低于CAC，补贴模式不可持续。创业者应将补贴视为“用户教育”的工具，而非长期竞争手段。

4. 关注“用户真实需求”，而非单纯“价格战”。即时零售的核心是“即时性”与“便利性”，用户愿意为“30分钟送达”支付一定溢价。创业者可围绕这一需求优化服务：例如，提升配送时效（通过前置仓或本地仓储缩短履约时间）、丰富供给品类（接入更多本地特色商家）、优化售后体验（如“超时必赔”）。这些服务细节的提升，比单纯降价更能建立用户忠诚度。

5. 灵活调整战略，避免“路径依赖”。新闻中提到，美团一季度减少用户补贴、不再披露外卖单量，可能是在根据竞争态势调整策略。创业者需保持对市场的敏感度，定期复盘业务数据（如用户留存率、商家满意度、单均成本），若发现当前策略（如补贴战）效果不及预期，需及时转向。例如，若补贴未能带来持续增长，可转而聚焦“服务质量”或“细分市场”，避免陷入“投入越多越难收手”的困境。

即时零售的“鱿鱼游戏”仍在继续，但竞争的本质从来不是“消灭对手”，而是“满足用户需求”。对创业者而言，在这场浪潮中保持清醒，锚定长期价值，或许比“赢得比赛”更重要。