粤公网安备44200102445560号正面评论：六大“扎心语录”——数字化转型痛点的真实映射与改进契机
企业数字化转型是一场涉及组织架构、业务流程、技术应用的系统性变革，其复杂性远超单纯的技术部署。新闻中梳理的六大“扎心语录”，看似是业务部门与信息部门的“互怼”，实则是数字化转型过程中矛盾的集中爆发，更是企业发现问题、优化路径的重要契机。
首先，“系统不好用”“开发又菜又烂”等吐槽，本质上是业务部门对数字化工具“用户体验”的直接反馈。传统企业的数字化建设常陷入“重技术、轻体验”的误区，信息部门或软件厂商往往追求功能全面性或技术先进性，却忽视了一线员工的实际使用场景。例如，老旧系统架构导致操作繁琐、功能冗余，或新系统与旧流程未适配，都会让业务人员产生抵触。但这些吐槽恰恰为企业提供了“用户视角”的关键信息——数字化工具的核心价值是服务业务，而非技术炫技。当业务部门明确表达“不好用”时，企业得以重新审视系统设计的合理性，推动信息部门从“技术主导”转向“业务导向”，甚至倒逼软件厂商优化产品逻辑，这对提升数字化工具的实用性具有重要意义。
其次，“我们没什么要求，你们看着办”“工作量反而增大”等现象，暴露了数字化转型中“需求模糊”与“变革阵痛”的普遍性，却也推动了企业对“需求管理”和“变革管理”的重视。需求调研阶段的“踢皮球”，表面是业务部门的消极应对，实则反映出企业缺乏跨部门的需求共识机制。但当这种矛盾被摆上台面，企业不得不重新设计需求调研流程：例如，要求业务部门深度参与、用业务语言而非技术术语描述需求、建立三方（业务-信息-厂商）需求评审会等。而“工作量短期增加”的吐槽，则让企业意识到数字化转型不是“一键升级”，而是需要经历学习、磨合、流程重构的过渡期。这种认知的转变，促使企业更注重“变革管理”——通过培训、试点、激励机制等手段缓解业务部门的抵触情绪，确保转型过程的平稳性。
最后，“自行引进系统”“接管运维”等行为，虽体现了业务部门与信息部门的权力博弈，却也倒逼企业建立更科学的“数字化治理体系”。业务部门因信息部门能力不足或话语权弱而自行建设系统，客观上反映了传统企业“技术部门边缘化”的积弊。但这种“失控”现象会推动企业重新定义信息部门的角色：从“后台支持”转向“战略伙伴”，通过提升技术能力、参与业务决策来赢取信任；同时，企业开始重视“全局规划”，避免数据孤岛和重复建设，推动数字化从“分散建设”向“集中统筹+灵活适配”转型。而运维权限的争夺，则促使企业明确权责边界，建立“业务主导需求、技术主导实施、双方共同运维”的协作模式，为长期的系统稳定运行奠定基础。
总体而言，六大“扎心语录”并非转型失败的标志，而是企业数字化进程中“问题显性化”的表现。正如老杨在文中所言，“技术与业务位于天平两端”，这些矛盾的暴露恰恰是推动二者从“割裂”走向“融合”的关键——当问题被正视，企业才能针对性地优化组织机制、技术策略和管理方法，最终实现数字化转型的价值落地。
反面评论：部门割裂与管理失焦——数字化转型中的潜在风险与隐忧
尽管六大“扎心语录”为企业提供了改进方向，但其背后折射出的部门割裂、管理失焦等问题，若未得到有效解决，可能成为数字化转型的“致命障碍”，甚至导致转型失败或资源浪费。
其一，“需求模糊”与“甩锅文化”可能导致数字化项目陷入“无效循环”。业务部门在需求调研阶段“没要求、看着办”，信息部门则因缺乏业务理解而“闭门造车”，最终系统上线后业务部门以“不是想要的”为由否定成果。这种“需求-实现”的脱节，本质是双方缺乏“共同目标”和“责任共担”的意识。更严重的是，这种矛盾可能演变为部门间的信任危机：业务部门认为信息部门“能力不足”，信息部门认为业务部门“不配合”，最终陷入“互相指责、重复建设”的怪圈。例如，某制造业企业曾因需求调研不充分，3年内先后更换3套生产管理系统，累计投入超千万，却始终未解决核心业务痛点，最终因成本过高被迫暂停数字化转型。
其二，业务部门“自行建设系统”可能加剧企业“数字化碎片化”风险。业务部门基于自身需求引进系统，虽能快速解决局部问题，但缺乏全局规划的“各自为战”会导致数据孤岛、接口不兼容、标准不统一等问题。例如，销售部门引入CRM系统，生产部门引入MES系统，财务部门引入ERP系统，若三者数据无法打通，企业不仅无法实现“业财融合”“产销协同”，还需额外投入成本开发数据中台，反而增加了总体成本。此外，业务部门缺乏技术选型和实施经验，易被软件厂商“过度承诺”误导，导致系统功能与实际需求不匹配，后期运维困难，甚至项目烂尾。某零售企业曾因业务部门自行采购会员管理系统，结果系统无法与原有ERP对接，数据无法同步，最终被迫废弃该系统，造成数百万元损失。
其三，“变革阵痛”处理不当可能削弱员工对数字化的信心，甚至引发“转型抵触潮”。系统上线后工作量短期增加是正常现象，但企业若忽视业务部门的实际困难，缺乏必要的支持（如培训、流程优化、激励措施），可能导致员工从“暂时不适应”演变为“长期抗拒”。例如，某物流企业上线新仓储管理系统时，仅提供1天操作培训，未调整原有的分拣流程，导致仓库员工需要同时操作新系统和手工记录，工作量翻倍。员工怨声载道，甚至出现消极怠工，最终企业不得不推迟系统全面上线，转型进度滞后半年。这种负面情绪还可能扩散到其他部门，形成“数字化=增加负担”的刻板印象，阻碍后续转型项目的推进。
其四，“运维权限争夺”暴露了企业“数字化治理体系”的缺失。业务部门因数据敏感、运维效率等原因希望接管系统权限，而信息部门因技术专业性要求保留权限，双方若无法达成共识，可能导致系统管理混乱：业务部门因缺乏技术能力误操作，或信息部门因不了解业务需求响应滞后，最终影响系统稳定性和业务效率。更严重的是，若企业未明确“谁主导需求、谁负责实施、谁管理运维”的权责边界，可能引发数据安全风险——例如，业务部门自行修改系统规则导致数据错误，或信息部门未及时更新权限导致敏感数据泄露。
给创业者的建议：从“割裂”到“融合”，构建协同型数字化转型模式
针对新闻中暴露的问题，创业者需跳出“技术主导”或“业务主导”的单一思维，通过组织、流程、机制的创新，推动技术与业务深度融合，具体可从以下方面入手：
1. 建立“需求共担”机制，破解“需求模糊”困局
需求调研阶段，避免业务部门“甩锅”和信息部门“闭门造车”，可采取“三化”策略：
– 需求场景化：要求业务部门用具体业务场景（如“每月15日结算时需核对3000条订单”）描述痛点，而非抽象的“提升效率”；
– 沟通标准化：设计需求调研模板（含业务目标、当前痛点、期望效果、操作流程），由业务部门、信息部门、厂商三方共同填写并签字确认；
– 验证试点化：系统开发前先做小范围试点，邀请业务骨干参与测试，根据反馈调整功能，避免“一上线就推翻”。
2. 推动“组织融合”，提升信息部门的业务话语权
改变信息部门“后台支持”的定位，通过组织架构调整增强其与业务的绑定：
– 设立“数字化业务伙伴”（DBP）：从信息部门选拔懂技术、愿深入业务的员工，长期驻点业务部门，担任“需求翻译官”和“转型顾问”；
– 将信息部门纳入业务决策链：在业务战略会、流程优化会中要求信息部门参与，从技术可行性角度提供建议，避免业务规划与数字化能力脱节；
– 考核协同化：将业务部门的数字化应用效果（如系统使用率、流程优化率）纳入信息部门KPI，同时将信息部门的需求响应速度纳入业务部门KPI，强化“责任共担”。
3. 重视“变革管理”，缓解转型阵痛
系统上线后，通过“三步法”减少业务部门抵触：
– 预培训：在系统开发阶段就组织业务骨干参与操作培训，提前熟悉功能；
– 过渡期支持：上线3个月内设立“转型支持小组”（含信息部门、业务骨干、厂商），现场解决操作问题，同步优化流程（如合并重复步骤、简化审批环节）；
– 激励机制：对积极使用系统并提出有效改进建议的员工给予奖励（如绩效加分、现金激励），形成“用系统=受认可”的正向反馈。
4. 强化“全局规划”，避免数字化碎片化
业务部门自行建设系统的本质是“局部需求”与“全局目标”的冲突，需通过“顶层设计+灵活授权”平衡：
– 制定数字化 roadmap：明确3-5年的全局目标（如数据打通、流程自动化），列出禁止自行建设的系统类型（如核心业务系统）和允许自行建设的范围（如辅助工具）；
– 建立“系统准入制”：业务部门自行引进系统需提交申请，由信息部门审核是否符合全局标准（如数据接口、安全要求），通过后方可采购；
– 建设“企业数字化中台”：集中管理公共能力（如数据、算法、接口），为业务部门提供“即插即用”的模块化工具，减少重复开发。
5. 明确“运维权责”，建立协同管理模式
系统运维权限的争议需通过“共识+能力”双轨解决：
– 权责清单化：在系统建设合同中明确运维范围（如功能迭代由信息部门负责，业务规则配置由业务部门负责），并写入《数字化管理手册》；
– 能力共享化：信息部门为业务部门提供运维培训（如基础系统配置、简单故障排查），业务部门为信息部门提供业务场景培训（如数据字段的业务含义）；
– 建立“联合运维小组”：由信息部门技术人员和业务部门骨干共同组成，日常运维由业务部门主导，复杂问题由信息部门支持，确保响应效率与专业性。
企业数字化转型的核心不是技术的升级，而是“人”与“组织”的转型。六大“扎心语录”提醒我们：只有打破部门壁垒、建立协同机制，让技术真正服务于业务需求，让业务主动参与技术建设，才能让数字化从“工具”升级为“生产力”，最终推动企业实现从“流程在线”到“价值在线”的跨越。
