创业时评《做低价烘焙?海底捞的“红石榴赌局”是焦虑还是自救? 【 实地调研】》

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正面评论：“红石榴计划”是海底捞突破增长瓶颈的战略突围

在火锅行业增长见顶、主品牌陷入“规模-利润”两难的背景下，海底捞启动“红石榴计划”孵化多品牌，本质上是一次主动的战略突围，其积极意义值得肯定。

首先，这是应对主品牌增长乏力的必然选择。2024年，海底捞自营餐厅数量减少19家，客单价连续下滑至97.5元，营收与净利润增速困于个位数。火锅赛道的天花板已清晰可见：一方面，消费者对火锅的尝鲜需求逐渐饱和，翻台率难以持续提升；另一方面，新品牌（如巴奴、珮姐）的崛起进一步挤压了海底捞的市场份额。此时，通过多品牌矩阵覆盖更广泛的餐饮场景（烤肉、炸鸡、烘焙等），既是分散风险的“鸡蛋分篮”策略，也是寻找第二增长曲线的关键布局。从财报数据看，2024年“红石榴计划”其他餐厅收入已达4.83亿元，同比增长39.6%，虽占总营收比例不足2%，但增速亮眼，初步验证了多元化的可行性。

其次，“红石榴计划”的内部创业机制为子品牌注入了活力。与传统餐饮集团“自上而下”的品牌孵化不同，海底捞采用了“赛马式创业”模式：鼓励内部员工（甚至店长）参与创业，通过“创业委员会”评估项目可行性，赋予创始人股权与分红权，同时明确失败责任。这种“权责利统一”的机制，既保留了主品牌的资源支持（如供应链、数字化系统），又激发了创业者的主观能动性。例如，新品牌的选址、产品设计更贴近一线市场需求，避免了大公司常见的“决策滞后”问题。此外，海底捞为子品牌配备了“运营五虎将”，从产品创新、供应链到营销支持提供全链路保障，这种“大集团+小团队”的模式，在餐饮行业中具有创新性，可能成为解决“大公司创新困境”的参考样本。

最后，主品牌的流量与信任背书为子品牌提供了冷启动优势。以“拾㧚耍”为例，其开业初期凭借“海底捞开的面包店”标签迅速成为“网红打卡点”，吸引了大量消费者尝鲜。这种“母品牌赋能子品牌”的效应，在竞争激烈的餐饮市场中尤为珍贵——新品牌无需投入高昂的营销费用即可获得初始流量，降低了冷启动风险。类似地，“焰请烤肉”“小嗨爱炸”等子品牌也借助海底捞的品牌认知度快速打开市场，这种协同效应是独立新品牌难以企及的。

反面评论：“红石榴计划”的落地挑战——定位模糊、协同不足与经验短板

尽管“红石榴计划”的战略方向值得肯定，但其落地过程中暴露的问题同样需要警惕。从“拾㧚耍”的运营困境到过往子品牌的高关店率（超50%），海底捞的多元化尝试仍面临多重挑战。

其一，子品牌定位模糊，难以在细分赛道中建立竞争壁垒。以“拾㧚耍”为例，其主打“高性价比”，但实际价格体系与宣传存在矛盾：10元以下产品占比不足1/4，主流产品集中在13-18元，甚至有26元的高价单品，既无法与“1元面包店”“3元面包店”的极致低价竞争，也难以对标UH祐禾、DRUNKBAKER等“手工+设计”的高端精品烘焙。这种“中间定位”恰处于烘焙行业“哑铃型”格局的挤压区——高端品牌用“可负担的轻奢”满足情感需求，低价品牌用“大而全”覆盖下沉市场，而“拾㧚耍”的“网红属性+平价概念”既未解决效率问题（高店租、高装修成本推高定价），也未建立独特的产品记忆点（除杭州限定的龙井面包外，核心产品为行业基础款），难以形成复购粘性。当海底捞的品牌热度消退后，消费者可能因“性价比感知不足”而流失。

其二，跨品类的供应链协同效应有限，甚至可能成为成本负担。海底捞的核心供应链优势在于火锅食材（如牛羊肉、底料、蘸料）的规模化采购与标准化加工，而烘焙行业的核心原料（面粉、奶油、水果）、生产流程（现烤、冷藏）与储存要求（短保）与火锅差异极大。例如，“拾㧚耍”若依赖主品牌的供应链体系，可能因原料不匹配导致成本上升；若独立搭建烘焙供应链，则需投入大量资金建设中央工厂与冷链物流，在规模不足时（目前仅杭州首店）难以摊薄成本。类似问题在“红石榴计划”的其他子品牌中同样存在：烤肉、炸鸡虽与火锅原料有一定重叠，但麻辣烫、烘焙等品类的供应链协同度极低，可能导致子品牌的成本结构失衡。

其三，过往子品牌的高失败率暴露了孵化能力的短板。自2012年推出“U鼎冒菜”以来，海底捞的子品牌孵化史堪称“试错史”：“U鼎冒菜”曾挂牌新三板，最终闭店；“十八汆”快餐因定位模糊折戟；2020-2021年集中推出的十余个品牌中，多数存活不足1年。即使在“红石榴计划”下，26个副牌中仍有一半歇业，1/3存活不足1年。这反映出海底捞在子品牌的“从0到1”孵化中存在关键能力缺失：一是市场洞察不足，未能精准捕捉细分赛道的用户需求（如“拾㧚耍”对烘焙行业“两极分化”趋势的误判）；二是运营模式复制能力弱，火锅的“服务溢价+标准化”模式难以迁移至其他品类（如“焰请烤肉”的“洗头服务”因效率低下无法规模化）；三是风险控制机制待优化，尽管设置了三个月、六个月的复盘周期，但从结果看，对“数据持续恶化”项目的止损仍不够及时。

给创业者的建议：从“红石榴计划”看多品牌孵化的关键法则

海底捞的“红石榴计划”为创业者提供了宝贵的经验与教训，结合其实践，以下建议值得参考：

1. 定位需精准，避免“中间陷阱”：细分赛道的竞争本质是“差异化生存”。创业者需明确目标客群与价格带，避免陷入“什么都想要”的定位模糊。例如，若选择低价路线，需通过供应链优化（如工厂直供）、缩减非必要成本（如简装修）维持价格优势；若选择高端路线，则需在产品品质（如手工制作）、体验设计（如空间美学）上建立壁垒。“拾㧚耍”的困境正是源于对烘焙行业“哑铃型”格局的误判，创业者需提前研究目标赛道的竞争格局，明确自身定位。

2. 评估供应链协同性，避免“为多元而多元”：跨品类扩张时，供应链的协同效应是关键。创业者需评估新业务与现有资源（如原料、物流、生产设备）的匹配度，若协同度低（如火锅与烘焙），则需提前规划独立供应链的建设成本与规模门槛。例如，海底捞若想在烘焙赛道长期布局，可能需要单独建立中央工厂，而非依赖火锅供应链，否则成本压力将持续拖累盈利。

3. 建立“小步快跑”的创业机制，平衡创新与风险：海底捞的“赛马式创业”模式值得借鉴，但需优化复盘与止损机制。创业者可参考其“三个月、六个月、一年”的分阶段复盘，但需更关注核心指标（如复购率、单店盈利模型），而非仅看短期数据。对于“数据持续恶化”的项目，应及时止损，避免资源浪费。此外，赋予创业者“权责利统一”的激励（如股权、分红），能有效激发团队动力，但需明确失败后的责任边界，避免“盲目试错”。

4. 警惕母品牌的“光环效应”，聚焦产品力建设：母品牌的流量背书能帮助新品牌冷启动，但长期存活仍需依赖产品力。创业者需避免过度依赖母品牌标签（如“海底捞开的面包店”），而应将资源投入到产品创新（如开发特色单品）、用户体验优化（如提升服务效率）上。例如，“拾㧚耍”若能推出几款“独家爆款”（而非基础款），或优化现烤流程提升新鲜度，可能更易建立用户粘性。

总结来看，海底捞的“红石榴计划”是传统餐饮巨头应对增长焦虑的一次积极尝试，其战略方向值得肯定，但落地过程中暴露的定位模糊、供应链协同不足、孵化能力短板等问题，也为创业者敲响了警钟。在餐饮行业“卷效率、卷体验”的大趋势下，多品牌孵化的关键不在于“多籽”，而在于“粒粒饱满”——每个子品牌都需在细分赛道中建立独特的竞争壁垒，才能真正成为集团的第二增长曲线。