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点击阅读原文《裁员7000人，中国高管群体出走的十年，“大而全”的宝洁是如何被时代抛弃的？》
正面评论：宝洁“黄埔军校”的人才溢出效应，为中国商业生态注入活力
作为全球日化行业的标杆企业，宝洁在中国市场的三十年深耕，不仅创造了“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”等国民级品牌，更以其系统化的人才培养体系，成为中国职业经理人的“黄埔军校”。这种“人才溢出效应”，是宝洁对中国商业生态最深远的贡献之一。
从人才培养机制看，宝洁的“内部造血”模式堪称教科书级：通过“品牌管理制”“轮岗机制”“导师制”等体系化方法，将校招生从“职场新人”培养为具备市场洞察、品牌运营、渠道管理等综合能力的复合型人才。例如，熊青云在宝洁23年的职业路径中，从品牌助理逐步晋升至大中华区美尚事业部副总裁，其成长轨迹正是宝洁“内部培养+长期赋能”的典型样本。这种模式不仅为宝洁自身输送了大量骨干，更让“宝洁系”人才成为中国商业社会的“通用人才库”。
从人才流动的社会价值看，宝洁系高管的“出走”并非简单的“人才流失”，而是优质管理经验的跨行业传播。新闻中提到的案例极具代表性：林小海从宝洁加入阿里零售通，将传统快消的渠道管理经验与互联网的数字化运营结合，推动了零售通的线下渠道整合；熊青云从宝洁到京东、再到小鹏汽车，将品牌建设的系统化方法论应用于电商和新能源汽车领域，助力企业快速建立市场认知；靖捷、冯佳路等宝洁系高管在阿里、唯品会等互联网企业中，将“用户洞察-产品研发-营销落地”的全链路思维带入新兴行业，推动了传统与互联网的融合创新。
更值得关注的是，宝洁系创业者在新消费赛道的崛起。WonderLab创始人肖国勋、每鲜说创始人冯秋婉等，将宝洁的“用户需求调研”“产品测试迭代”“精准营销”等经验，与新消费的“社交裂变”“私域运营”“Z世代偏好”结合，打造出多个现象级品牌。这些创业者的成功，本质上是宝洁体系化管理能力与本土市场创新需求的深度融合，为新消费行业提供了“从0到1”的方法论参考。
可以说，宝洁的“人才溢出”不仅没有削弱其行业地位，反而通过“宝洁系”的广泛渗透，间接推动了中国商业的现代化进程。这种“企业培养-社会共享”的人才生态，是传统巨头对商业文明的特殊贡献。
反面评论：战略滞后与组织僵化，宝洁陷入“人才流失-业绩下滑”的恶性循环
尽管宝洁的人才培养值得肯定，但其近十年的高管流失潮，本质上是企业战略与市场环境脱节、组织机制僵化的集中爆发。人才流失是结果，而非原因；真正的危机，在于宝洁未能跟上中国消费市场的“数字化转型”与“本土创新”浪潮。
首先，业绩增长乏力削弱了内部吸引力。宝洁中国的核心品类（如洗发水、洗涤剂）长期依赖“大单品+大渠道”模式，在成本上涨、竞品（如联合利华、国产新锐品牌）冲击下，利润率持续承压。2012年后，中国消费市场进入“分化期”：年轻消费者更青睐个性化、小众化产品，电商和社交平台打破了传统渠道的垄断，但宝洁仍将资源集中于成熟品类，未能及时布局细分赛道（如高端洗护、功能性个护）。业绩增长放缓直接导致内部晋升空间收窄，核心高管的职业发展预期受挫，“用脚投票”成为理性选择。
其次，全球战略与本土需求错配，压缩了本土团队的决策空间。2008年前后，宝洁总部将中国区从“发展中市场”调整为“发达市场”，要求其按“成熟市场”的规范运作，强化总部对预算、营销、产品的管控。这一调整看似“升级”，实则让中国团队陷入两难：一方面，中国市场正经历互联网带来的剧烈变革（如电商崛起、社交营销爆发），需要快速决策和灵活试错；另一方面，总部的流程管控（如冗长的市场调研、多层级审批）导致响应速度滞后。例如，当国产新锐品牌通过小红书、抖音“爆品测试”快速占领市场时，宝洁的新产品仍需经过全球统一的“6个月消费者调研+3个月内部审批”流程，错失市场窗口期。这种“总部集权-本土失能”的矛盾，让本土高管的“施展空间”被大幅压缩，转而投向决策更灵活的本土企业（如立白、完美日记）或互联网公司（如阿里、京东）。
第三，激励机制保守，难以对抗新兴行业的“挖角”攻势。传统外企的薪酬体系以“稳定”“公平”为核心，但在互联网和新消费时代，这种优势逐渐消失。本土企业和互联网公司不仅提供更高的现金薪酬，更通过股权、高管职位、业务主导权等“激进激励”吸引人才。例如，熊青云从宝洁副总裁跳槽至京东副总裁，不仅获得更高的管理权限，更深度参与了京东的电商业务创新；林小海加入高鑫零售后，直接主导大润发的数字化转型，这种“业务决策权+成长空间”的吸引力，远超过宝洁内部按部就班的晋升路径。而宝洁内部因担心“破坏薪酬体系”，不愿用股权或大幅加薪挽留核心高管，仅依赖“老板谈话”等柔性手段，在市场竞争中自然处于劣势。
最后，组织文化僵化，与互联网时代的“快速试错”精神脱节。宝洁的“精密计划”文化（基于大数据的市场调研、长期规划、标准化执行）曾是其竞争壁垒，但在“用户需求快速迭代”的新消费时代，这种文化反而成为创新的阻碍。例如，宝洁内部曾流行“没有数据不决策”的原则，但新消费品牌的“小范围测试-快速迭代”模式，往往需要“先行动后验证”。这种文化冲突让部分宝洁高管感到“束缚”，转而加入更强调“敏捷性”的互联网或创业公司。正如熊青云所言，“如果可以重新选择，我也许会早点离开”，这句话道尽了传统巨头组织文化与时代需求的割裂。
综上，宝洁的高管流失潮是“战略滞后-组织僵化-业绩下滑”的恶性循环的缩影。当“大而全”的标准化模式无法适应“小而美”的个性化需求，当“总部管控”的全球化思维难以匹配“本土创新”的本土化趋势，人才流失只是压垮骆驼的最后一根稻草。
给创业者的建议：从宝洁兴衰中汲取人才管理与战略调整的经验
宝洁的案例为创业者提供了多维度的启示，尤其是在人才管理、战略调整和组织文化建设方面：
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构建“培养+留存”的人才体系，避免“黄埔军校”变“人才跳板”
宝洁的系统化培养（如品牌管理、市场调研、渠道运营）值得借鉴，但需同步建立“留存机制”。创业者可通过“股权绑定+业务主导权+成长空间”组合激励核心人才：例如，为关键岗位设置长期股权计划，让高管与企业利益深度绑定；赋予核心团队更多业务决策权，避免“总部集权”导致的积极性流失；设计清晰的晋升路径，确保人才在企业内部有足够的成长空间。 -
保持战略与市场的动态匹配，警惕“成功经验”的路径依赖
宝洁的教训在于过度依赖“大单品+大渠道”的成功经验，未能及时响应数字化与本土化趋势。创业者需定期复盘市场变化（如消费者需求、渠道结构、技术革新），避免“用过去的方法解决未来的问题”。例如，当新消费品牌通过社交电商崛起时，传统企业需快速布局私域流量；当年轻消费者偏好个性化产品时，需拆分“大单品”为“细分产品线”，保持战略的灵活性。 -
平衡组织规范与创新活力，避免“大公司病”过早出现
宝洁的“精密计划”文化是其优势，但过度规范会抑制创新。创业者需在“流程化”与“敏捷性”间找到平衡：一方面，通过标准化流程（如用户调研、产品测试）夯实基础能力；另一方面，为创新业务设置“特区”（如独立团队、单独预算），允许“快速试错”。例如，新消费创业公司可借鉴宝洁的“用户需求分析”，但在营销端采用“小范围测试-快速迭代”模式，兼顾效率与灵活性。 -
重视人才流动的双向价值，构建“校友网络”反哺企业
人才流出未必是坏事。宝洁系人才在外部的成功，客观上提升了“宝洁”的行业影响力。创业者可主动维护与离职人才的关系（如定期举办校友活动、开放合作机会），将“人才流失”转化为“生态反哺”。例如，离职高管可能成为企业的合作伙伴、投资人或品牌传播者，为企业带来新资源和市场机会。
结语：宝洁的兴衰是传统巨头在数字化时代转型的典型样本。其“人才溢出”的正面效应与“战略滞后”的反面教训，共同为创业者提供了一面镜子——在快速变化的商业环境中，唯有保持人才活力、战略敏锐与组织弹性，才能避免被时代抛弃。
