粤公网安备44200102445560号点击阅读原文《讨好年轻人，布局多品牌，海澜之家困在转型中？》
正面评论：多维度转型释放积极信号，传统品牌焕新初显成效
作为曾经的“男装第一股”，海澜之家在面临市场环境变化和年轻消费者审美迁移的双重压力下，并未选择固守“爹系品牌”标签，而是以“破圈”为核心目标，展开了一场覆盖品牌、渠道、资本的系统性转型。尽管转型尚未完全成功，但其多维度的探索已释放出积极信号，为传统服饰品牌的年轻化升级提供了可参考的实践样本。
首先，年轻化营销的创新尝试有效提升了品牌活力。从邀请曹骏、曾舜晞等新生代明星代言，到与“十个勤天”合作助农直播（全平台观看量突破1.4亿次），再到董事长周立宸亲自下场玩梗打造个人IP，海澜之家的营销动作已从传统的“硬广灌输”转向“情感共鸣”。这种“接地气”的直播模式不仅吸引了年轻粉丝关注（抖音官方账号粉丝达570万），更打破了消费者对其“中老年男装”的刻板印象。例如，有年轻用户反馈“没想到海澜之家直播这么有意思”，这表明品牌与年轻人的沟通效率正在提升。
其次，渠道结构优化强化了终端控制力。海澜之家“增直营、减加盟”的策略（2025年上半年直营门店占比提升至29.12%，加盟门店净减少174家），本质上是对“轻资产加盟模式”的修正。过去，其加盟模式虽降低了扩张成本，但也导致终端门店风格、服务标准参差不齐，难以传递统一的品牌形象。通过增加直营门店，海澜之家能够更直接地把控产品陈列、用户体验和价格体系（全国统一价策略），为品牌高端化和年轻化提供了落地载体。
再者，多品牌矩阵的布局为增长注入新动能。尽管主品牌仍占营收的72.58%，但其旗下女装品牌OVV（定位高端，入驻核心商圈）、童装品牌英氏等新业务的营收同比增长65.57%，已初步展现“第二曲线”的潜力。例如，OVV在北京颐堤港、合生汇等商圈与江南布衣等同台竞争，其高单价（大衣超3000元）和独立设计团队（上海设设计部）的配置，显示出海澜之家对细分市场的野心。这种“主品牌稳基本盘+新品牌拓增量”的策略，符合服饰行业“多品牌集团化”的发展趋势。
最后，线上渠道与资本运作的协同为转型提供支撑。2025年上半年，海澜之家线上收入达23.08亿元（同比增长4.36%），主品牌抖音旗舰店多次登顶品类销售榜，证明其在直播电商领域已建立一定优势。同时，赴港IPO计划若成功，将为其全球化布局（2025年上半年海外营收仅1.78%）和供应链升级提供更充足的资金支持，进一步打开增长想象空间。
反面评论：转型痛点未破，海澜之家的“年轻化”仍需跨越多重障碍
尽管海澜之家的转型动作密集且方向明确，但其核心问题——如何真正赢得年轻消费者的认可，以及如何解决高库存、低效率的运营模式——尚未得到根本改善。从当前数据和市场反馈看，转型仍面临多重挑战，甚至存在“为转型而转型”的隐忧。
其一，年轻化策略的实际转化效果有限。尽管营销端吸引了年轻群体的关注，但产品端的“代际割裂”依然明显。例如，黑鲸作为主打年轻潮流的子品牌，其天猫旗舰店销量最高商品月销仅16件，北京等一线城市甚至无线下门店；线下主品牌门店的顾客仍以“给长辈购买”的年轻人为主，同龄人主动购买意愿极低。一位25岁消费者直言“身边同龄人不会买海澜之家”，核心原因在于产品设计陈旧（主推夹克、冲锋衣等传统男装品类）、价格高于快时尚品牌（卫衣200-300元无折扣），未能满足年轻人对“潮流、性价比、个性化”的需求。
其二，多品牌发展失衡，主品牌增长乏力加剧整体压力。2025年上半年，主品牌“海澜之家系列”营收同比下滑5.86%，而新品牌虽增速快但占比仅13.35%，短期内难以弥补主品牌的下滑缺口。更关键的是，多品牌矩阵的协同效应尚未显现：OVV定位高端女装，英氏聚焦童装，黑鲸主打潮流男装，各品牌分属不同公司（独立管理系统、设计团队分离），导致资源分散，难以形成集团化的设计、供应链和品牌势能。
其三，高库存与低效供应链成为转型“绊脚石”。2025年上半年，海澜之家库存规模达102.55亿元（占净资产57.83%），周转天数323天（快时尚品牌仅80-100天），远超行业健康水平。其根源在于供应链模式的落后：仍采用传统“大批量、季节性订货”模式（提前数月生产），而快时尚品牌的“小单快反”（初始小批量生产，根据销售数据快速补货）已成为行业主流（如Zara季前生产仅10%-15%）。此外，海澜之家的“可退货”模式虽转移了部分风险，但剪标尾货流入灰色市场（供应商低价抛售），不仅扰乱正价销售体系，更损害品牌价值。
其四，重营销轻研发的投入结构难以支撑长期竞争力。2025年上半年，海澜之家销售费用高达24.72亿元（占营收21.37%），但研发费用占比不足1%。这种“重流量、轻产品”的策略短期内可能提升销量，但长期来看，设计能力不足（款式陈旧、难以匹配年轻审美）会导致用户复购率低，进一步加剧库存压力。例如，设计岗招聘“学历卡得严、现场手绘测试通过率低”，反映出其设计团队的专业能力与市场需求存在差距。
其五，组织管理能力滞后制约转型效率。线上业务（如直播）作为转型关键阵地，却面临“人员流动频繁、刚过试用期就离职”的困境，暴露出运营管理的不成熟；新品牌（如OVV）虽独立运营，但设计、供应链等核心能力尚未形成壁垒，更多依赖主品牌的资金支持而非内生增长。这种“组织能力短板”若不解决，即使投入更多资源，转型效果也将大打折扣。
给创业者的建议：从海澜之家转型看传统品牌焕新的关键路径
海澜之家的转型实践为传统品牌的年轻化升级提供了重要启示。对于创业者而言，在品牌转型过程中，需重点关注以下几点：
产品力是年轻化的核心，避免“营销热、产品冷”陷阱。海澜之家的案例表明，单纯依靠明星代言、直播流量吸引年轻用户，若产品设计、价格带不符合其需求（如黑鲸的低销量、主品牌的高定价），最终难以实现转化。创业者需深入调研目标用户（如Z世代）的审美偏好、消费场景和价格敏感度，将用户需求融入产品设计（如增加潮流元素、简化传统版型），同时通过供应链优化控制成本（如小单快反降低库存风险），实现“产品-用户”的精准匹配。
优化供应链模式，从“规模驱动”转向“效率驱动”。传统品牌的高库存问题（如海澜之家周转323天）本质上是供应链低效的结果。创业者需摒弃“大批量生产”的惯性思维，借鉴快时尚“小单快反”模式：通过数字化工具（如销售数据实时监控）快速识别市场趋势，与供应商建立灵活合作机制（如分批次生产、快速补货），减少“预判失误”导致的库存积压。同时，避免依赖“剪标退货”等短期风险转移策略，以免损害品牌长期价值。
平衡营销与研发投入，构建“产品-品牌”双轮驱动。海澜之家“销售费用占比21%、研发不足1%”的投入结构，反映出部分企业“重流量、轻产品”的短视。创业者需意识到，营销能解决“认知问题”，但研发和设计才能解决“认可问题”。建议将研发投入占比提升至行业平均水平（服饰行业约3%-5%），同时通过外部合作（如设计师联名、趋势机构合作）快速提升设计能力，形成差异化的产品竞争力。
加强组织能力建设，避免“新业务旧管理”的内耗。海澜之家新品牌（如OVV）独立运营但管理分散、直播团队高离职率等问题，本质是组织能力未能匹配业务扩张需求。创业者在拓展新品牌或新业务时，需同步构建适配的组织架构（如独立的设计、运营团队）、激励机制（如业绩绑定、股权分红）和人才培养体系（如内部轮岗、外部引进），确保新业务从“输血”转向“造血”。
审慎推进多品牌布局，聚焦“协同效应”而非“数量扩张”。海澜之家多品牌矩阵（男装、女装、童装）虽覆盖全品类，但各品牌间缺乏协同（设计、供应链、用户流量未打通），导致资源分散。创业者在布局多品牌时，需优先考虑品牌间的关联性（如用户群体重叠、供应链共享），通过集团化管理整合资源（如共享设计中心、物流体系），形成“1+1>2”的协同效应，而非简单复制主品牌模式。
总之，传统品牌的年轻化转型是一场“持久战”，需从产品、供应链、组织、资本等多维度协同推进。海澜之家的尝试虽未完全成功，但其经验与教训为创业者提供了宝贵的参考——转型的关键不在于“做了什么”，而在于“是否真正解决了用户需求与企业效率的核心矛盾”。
