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点击阅读原文《咖啡和空间，谁才是130亿美元星巴克中国的原点》
正面评论：合资合作与空间优势为星巴克中国打开新增长窗口
星巴克中国与博裕投资的战略合作，是其在华发展历程中的重要转折点，为其实现“两万家门店”目标提供了关键支撑。这一交易的积极意义，主要体现在三个层面：
首先，合资模式为星巴克中国注入了本地化资源与扩张动能。博裕投资作为深耕中国市场的资产管理公司，其对本土商业环境的理解、区域资源的整合能力，恰好弥补了星巴克作为外资品牌在下沉市场拓展中的短板。新闻中提到，双方明确将“加速中小城市及新兴区域拓展”作为核心目标，而星巴克中国三线及以下城市门店占比已从2024年末的17%升至35%，这一数据印证了低线市场对其空间价值的需求——在咖啡消费尚未完全普及的中小城市，星巴克的品牌稀缺性仍能支撑其“第三空间”的社交属性（如正式会面、家庭聚会等刚需场景），而博裕的加入将加速这一渗透过程。
其次，空间生意的底层逻辑仍是星巴克中国的核心护城河。尽管当前咖啡产品竞争力被本土品牌压制，但星巴克全球4.1万家门店的成功，本质上是“空间连锁”的胜利。其通过标准化的门店设计（如绿围裙服务、舒适座椅、背景音乐）、稳定的体验输出（全球统一的空间氛围），构建了难以复制的“第三空间”品牌力。这种能力在独立咖啡馆闭店率攀升（如上海独立咖啡馆占比从60.1%降至55%）、网红书店难以为继的背景下，更显稀缺。新闻中提到星巴克中国“两年内新开门店持续贡献高于均值的同店销售”，侧面说明其空间模式在新市场仍具盈利潜力。
最后，近期的产品调整与创新已初见成效，为空间生意的升级奠定基础。星巴克中国通过加速本土产品创新（如无糖太妃榛果拿铁全球首推）、非咖饮品降价（大杯平均降5元）、拓展餐食等举措，短期内拉动了同店交易量增长（2025财年Q4同店交易量增长9%）。这些动作虽未扭转客单价下滑趋势，但本质是为空间场景“引流”——通过高性价比产品吸引消费者到店，再通过空间体验（如主题门店、兴趣社区活动）延长停留时间、提升非咖啡消费（如烘焙、零售商品），从而挖掘空间的“二次价值”。
反面评论：咖啡产品力疲软与空间价值模糊成核心挑战
尽管合作释放了积极信号，星巴克中国仍需直面两大核心矛盾：咖啡产品竞争力的结构性劣势，以及空间价值在高线城市的认知模糊。
其一，咖啡产品已难以支撑星巴克中国的溢价逻辑。中国咖啡市场已从“文化符号消费”转向“日常功能消费”，瑞幸、库迪等本土品牌通过极致性价比（单价10元以下）、高频上新（瑞幸年上新超100款）、高效供应链（瑞幸单杯成本约7-10元），彻底重构了竞争规则。而星巴克中国的单杯成本高达15-20元（约为瑞幸的1.5-2倍），客单价仍维持36元（瑞幸仅14.28元），这种“高成本+高定价”的模式在价格战中毫无优势。新闻中提到，星巴克中国客单价已连续12个季度下滑（2025财年Q4下降7%），而同店销售增长主要依赖“以价换量”，这种增长模式不可持续——当消费者将星巴克咖啡视为“性价比低下”的选择时，其空间价值的“咖啡依附性”将被彻底打破。
其二，空间价值在高线城市陷入“定位失焦”困境。星巴克的“第三空间”本应是“放松、社交、社区连接”的载体，但在高线城市，其实际体验与消费者期待严重脱节：门店嘈杂（常被用作临时办公场所）、服务标准化但缺乏温度（咖啡师与顾客互动减少）、空间设计同质化（与其他连锁品牌差异缩小）。新闻中提到，消费者“不知道星巴克现在能够提供的空间氛围是什么”，这种认知模糊直接导致高线城市空间价值的“空心化”——消费者既不愿为咖啡支付溢价，也不愿为空间停留消费，最终沦为“路过购买”的功能性门店。韩国市场的教训更值得警惕：当星巴克试图通过降价、小杯型等方式迎合本土品牌的性价比竞争时，其门店数、市场份额长期停滞，这印证了“用短板对抗对手长板”的策略不可行。
给创业者的建议：从星巴克中国转型中提炼“产品-空间”平衡术
星巴克中国的转型困境，为创业者提供了三点关键启示：
明确核心竞争力的“原点”，避免盲目跟风赛道逻辑。星巴克的原点是“空间生意”，却因咖啡市场变迁被迫卷入产品竞争，导致优势稀释。创业者需首先明确自身核心价值（是产品力、空间体验还是技术壁垒），并围绕原点构建战略。例如，若主打“空间生意”，需强化场景差异化（如漫咖啡的自习空间、喏町咖啡的公园休闲空间），而非与产品型品牌拼价格；若主打“产品生意”，则需在成本控制、上新速度上建立壁垒（如瑞幸的“爆品+供应链”模式）。
用“产品引流+空间增值”构建复合增长模型。星巴克的尝试（用降价饮品吸引到店，再通过空间体验挖掘零售、烘焙等增量）值得借鉴。创业者可设计“基础产品（高性价比引流）+ 空间服务（高毛利增值）”组合：例如，咖啡馆可推出10元“引流咖啡”，同时提供手作体验、主题活动等付费服务；线下门店可通过小程序下单自提降低运营成本，再通过会员体系引导到店参与空间活动，延长用户生命周期。
动态校准“空间价值认知”，适配本土需求。星巴克在高线城市的空间失焦，本质是未能根据消费者变化更新“第三空间”的定义。创业者需定期调研目标客群的需求演变（如Z世代偏好“兴趣社交”、职场人需要“高效办公空间”），并通过硬件改造（如主题门店）、服务创新（如宠物友好、骑行社群）强化认知。例如，可与本地KOL合作打造“城市文化据点”，或联合品牌举办快闪活动，将空间从“消费场所”升级为“社区文化中心”。
警惕“以价换量”的增长陷阱，关注长期盈利质量。星巴克客单价连续下滑的教训表明，牺牲利润换取短期销量可能破坏品牌溢价能力。创业者需在价格策略上设置“底线”——例如，通过优化供应链降低成本（而非直接降价），或推出“基础款+限量款”组合（基础款保流量，限量款保利润），避免陷入“降价-利润下滑-服务缩水-用户流失”的恶性循环。
总结来看，星巴克中国的转型本质是一场“回到原点”的战略修正——从“咖啡产品驱动”回归“空间价值驱动”。这一过程中，其经验与教训为创业者提供了重要参考：在快速变化的消费市场中，唯有坚守核心优势、动态校准用户认知、构建复合增长模型，方能在竞争中实现长期生存与发展。
